Bức tranh
đẹp đẽ

Tại Starker chúng tôi khao khát mang đến các giải pháp máy pin giúp công việc của con người trở nên Tiện hơn, Nhanh hơn, Nhẹ hơn và Đáng tin cậy hơn.

Để làm được điều đó, chúng tôi đã xây dựng một văn hoá doanh nghiệp độc đáo, tập trung vào sự xuất sắc và tạo ra một môi trường nơi những người tài năng có thể phát triển mạnh mẽ — nâng tầm bản thân, lẫn nhau và khách hàng của chúng ta lên một tầm cao mới. Tài liệu này nói về văn hoá đó, dựa trên 4 nguyên tắc cốt lõi:

Dù không phải lúc nào chúng ta cũng thực hiện hoàn hảo những nguyên tắc này, nhưng đa số những người gia nhập Starker đều đánh giá cao chất lượng đồng nghiệp và môi trường trao quyền ở đây — nơi mọi người, ở mọi cấp bậc, đều được tin tưởng và tạo điều kiện để chủ động làm việc.

Khi công ty phát triển và thay đổi, văn hoá của chúng ta (và cả tài liệu này) cũng sẽ tiếp tục điều chỉnh theo.

Tuy nhiên, có một điều sẽ không thay đổi: đó là sự tập trung vào sự xuất sắc và quyết tâm giữ Starker là nơi những người tài có thể tạo ra công việc tốt nhất trong sự nghiệp của mình.

Nếu điều này khiến bạn hào hứng, có thể bạn sẽ phù hợp với môi trường này. Nhưng Starker không dành cho tất cả mọi người — vì vậy hãy đọc thêm và tìm hiểu kỹ trước khi quyết định.

Nói về giá trị thì dễ, nhưng sống đúng với giá trị đó mới là điều khó. Vì vậy, chúng tôi luôn cố gắng để mọi người cùng có trách nhiệm giữ vững những tiêu chuẩn này — đặc biệt là các nhà lãnh đạo. Bởi vì sự xuất sắc luôn phải đi cùng với sự chính trực.

Chúng tôi đầu tư xây dựng các mối quan hệ làm việc vững chắc, tạo dựng niềm tin và giúp mọi người tin vào thiện ý của nhau. Khi có niềm tin, chúng tôi mới có thể thực hành "sự thẳng thắn phi thường" — nghĩa là góp ý thẳng thắn, thường xuyên, như một phần tự nhiên của công việc hằng ngày (giống như việc đánh răng).

Để làm được điều đó cần rất nhiều can đảm và sự cởi mở. Bạn phải đủ dũng khí để hỏi: "Tôi có thể làm tốt hơn ở điểm nào?" hoặc sẵn sàng lắng nghe ý kiến trái chiều. Điều này càng khó hơn khi bạn góp ý cho người có vị trí cao hơn, người đến từ nền tảng khác, hoặc khi bạn lớn lên trong môi trường coi sự nhường nhịn là chuẩn mực. Nhưng chính sự thẳng thắn đó giúp mỗi cá nhân và cả công ty tiến bộ nhanh hơn.

Chúng tôi tin rằng một người xuất sắc có thể tạo ra giá trị vượt xa một người ở mức trung bình. Vì vậy, "Đội hình sáng chói trong mơ" của chúng tôi được xây dựng dựa trên hiệu suất — không phải dựa vào thâm niên, thời gian làm việc hay sự trung thành tuyệt đối.

Để thu hút và giữ chân người giỏi, chúng tôi trả mức lương thuộc nhóm cao nhất trên thị trường cho từng vị trí và địa điểm. Mức lương này phản ánh giá trị thực sự của họ — cả ở bên ngoài lẫn trong nội bộ công ty.

Chúng tôi kỳ vọng các nhà lãnh đạo phải giỏi trong việc phát triển nhân tài. Đồng thời, họ cần áp dụng "bài kiểm tra giữ chân nhân viên":

• Nếu người này muốn rời đi, tôi có cố gắng giữ họ lại không?
• Nếu biết tất cả như hôm nay, tôi có sẵn sàng tuyển họ lại không?

Nếu câu trả lời là "không", chúng tôi tin rằng việc chia tay sớm và rõ ràng sẽ công bằng cho cả hai bên.

Nghe thì có vẻ áp lực, nhưng trên thực tế, chúng tôi khuyến khích nhân viên và quản lý thường xuyên trao đổi thẳng thắn về những gì đang làm tốt và những gì cần cải thiện, để tránh bất ngờ. Quản lý cũng đánh giá dựa trên toàn bộ quá trình làm việc, chứ không chỉ vì một vài sai sót.

Trong "Đội hình sáng chói trong mơ", chúng tôi cần những người dám thử cái mới và thách thức cách làm cũ. Vì vậy, chúng tôi luôn đồng hành cùng nhân viên khi họ đối mặt với khó khăn ngắn hạn.

Tuy nhiên, dù tài năng đến đâu, sẽ không có chỗ cho những người thiếu tôn trọng hoặc không đối xử tử tế với đồng nghiệp.

Khi những người giỏi làm việc cùng nhau, tin tưởng vào ý định tốt của nhau và tôn trọng sự khác biệt, cả tập thể sẽ trở nên mạnh mẽ hơn và mỗi cá nhân cũng thành công hơn.

Đội hình sáng chói trong mơ

Chúng tôi tin rằng một nơi làm việc tuyệt vời không nằm ở văn phòng đẹp hay phúc lợi. Điều quan trọng nhất là con người.

Hãy tưởng tượng bạn được làm việc cùng những đồng nghiệp rất giỏi chuyên môn và còn giỏi hơn trong việc phối hợp với nhau. Đó mới là môi trường lý tưởng.

Vì vậy, chúng tôi lấy đội thi công chuyên nghiệp làm hình mẫu, chứ không phải một gia đình.

Gia đình dựa trên sự gắn bó vô điều kiện.

Còn trong công việc, chất lượng sản phẩm và an toàn của người sử dụng không cho phép sự nhân nhượng.

Một đội thi công chuyên nghiệp tập trung vào hiệu suất, tay nghề và việc đặt đúng người vào đúng vị trí — ngay cả khi điều đó có nghĩa là phải thay thế một người quen thuộc bằng một người phù hợp hơn để đảm bảo công việc được làm nhanh hơn, nhẹ hơn và đúng chuẩn.

Trong "Đội hình sáng chói trong mơ" của chúng tôi, mỗi người có kỹ năng và thế mạnh khác nhau. Nhưng chúng tôi luôn tìm kiếm những phẩm chất chung giúp cả đội cùng phát triển và đạt thành tích cao hơn.

Con người quan trọng hơn quy trình

Nhiều người từng làm ở những công ty mà mọi quyết định đều từ trên đưa xuống, thiếu minh bạch và rất khó tạo ra khác biệt — thậm chí làm xong việc cơ bản cũng không dễ.

Tại Starker, chúng tôi tin rằng trao quyền và truyền cảm hứng hiệu quả hơn là chỉ quản lý. Khi được tin tưởng và có quyền tự quyết trong công việc, mỗi người có thể tạo ra giá trị lớn hơn rất nhiều.

Trao quyền thay vì kiểm soát

Chúng tôi xây dựng khả năng ra quyết định ở mọi cấp bậc. Thậm chí, chúng tôi tự hào khi lãnh đạo cấp cao đưa ra ít quyết định — vì điều đó cho thấy tổ chức đang vận hành tốt và mọi người đủ năng lực tự quyết.

Các quản lý được kỳ vọng thực hiện nguyên tắc: "Cung cấp bối cảnh, không kiểm soát." Nghĩa là:

• Cung cấp đầy đủ thông tin, mục tiêu và định hướng
• Giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề
• Nhưng không kiểm soát từng chi tiết nhỏ

Chúng tôi cũng chia sẻ nhiều thông tin nội bộ để mọi người có đủ dữ liệu ra quyết định và học hỏi, bao gồm cả các bản ghi nhớ nơi nhân viên có thể bình luận và đặt câu hỏi.

Tuy nhiên, điều này đòi hỏi mỗi người phải có tinh thần trách nhiệm cao:

• Tự giác
• Tự nhận thức
• Tự kỷ luật
• Không chờ ai nhắc việc

Và "trao quyền" không có nghĩa là buông lỏng. Quản lý vẫn phải:

• Theo sát công việc
• Chủ động hướng dẫn
• Can thiệp khi có nguy cơ vi phạm đạo đức, gây hại nghiêm trọng, xảy ra khủng hoảng hoặc khi nhân viên mới chưa đủ bối cảnh

Rõ người quyết – rõ người chịu trách nhiệm

Chúng tôi tránh ra quyết định kiểu "ủy ban", vì cách này thường:

• Làm chậm tiến độ
• Làm mờ trách nhiệm

Thay vào đó, với mỗi quyết định quan trọng:

• Chỉ định một người am hiểu nhất chịu trách nhiệm quyết định
• Các nhóm khác triển khai theo hướng đã chọn
• Mỗi nhóm cũng có người chịu trách nhiệm rõ ràng

Cách làm này giúp tổ chức:

• Hành động nhanh
• Phối hợp chặt chẽ
• Nhưng vẫn linh hoạt và rõ trách nhiệm

Lắng nghe ý kiến bất đồng

Chúng tôi tin rằng ý tưởng hay có thể đến từ bất cứ đâu. Vì vậy, lãnh đạo cần chủ động tìm kiếm các quan điểm khác nhau và lắng nghe mọi cấp bậc — điều chúng tôi gọi là "thu thập ý kiến bất đồng". Tuy nhiên:

• Không phải mọi ý kiến đều có giá trị ngang nhau
• Người có chuyên môn trong lĩnh vực liên quan sẽ có tiếng nói quan trọng hơn

Sau khi đã ra quyết định, mọi người cần: "Bất đồng quan điểm rồi cùng cam kết." Dù trước đó bạn không đồng ý, khi đã thống nhất hướng đi thì cả đội cùng thực hiện hết mình.

Sau đó, người ra quyết định cần nhìn lại:

• Điều gì hiệu quả
• Điều gì chưa, để rút kinh nghiệm cho lần sau

Tối giản quy tắc – tối đa trách nhiệm

Chúng tôi vẫn cần quy trình cho những việc như:

• Ra mắt sản phẩm
• Chiến dịch marketing
• Trả lương
• Kết thúc quý

Và chúng tôi có những quy định nghiêm ngặt về hành vi như quấy rối, rò rỉ thông tin, nhận hoa hồng riêng từ nhà cung cấp hay đại lý…

Nhưng ngoài những điều đó, chúng tôi cố gắng giữ quy tắc ở mức tối thiểu và đảm bảo mọi quy trình đều đơn giản, hiệu quả và tạo tác động. Ví dụ:

• Chính sách nghỉ phép: Chỉ đơn giản là "Nghỉ phép"
• Chính sách chi phí: "Hành động vì lợi ích tốt nhất của Starker"

Sự tối giản này giúp:

• Nhân viên tự dùng phán đoán của mình
• Tránh việc quy trình ngày càng phức tạp khi công ty lớn lên
• Giữ được sự linh hoạt và sáng tạo

Tự do không phải là hỗn loạn

Đúng là chúng tôi từng gặp thất bại, và có người lợi dụng văn hoá này theo cách không tốt.

Nhưng nhìn chung, việc đề cao quyền tự chủ cá nhân đã tạo nên:

• Một mô hình kinh doanh thành công
• Nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên

Trong lĩnh vực máy móc và công nghệ, nguy cơ lớn nhất không phải là mắc lỗi — mà là thiếu sáng tạo, thiếu khả năng thích ứng và thiếu đổi mới.

Vì vậy, thay vì cố gắng kiểm soát bằng thật nhiều quy trình để tránh sai sót, chúng tôi chọn:

• Giảm bớt quy tắc
• Trao quyền quyết định
• Học từ sai lầm

Đó là cách tốt hơn để đạt được thành công lâu dài.

Cảm giác hồi hộp đến khó chịu

Starker đang mang sản phẩm đến hàng triệu người trên Việt Nam, tương lai là cả thế giới.

Để đạt được điều đó, chúng tôi phải táo bạo và nhiều tham vọng. Chúng tôi phải nghĩ khác, dám thử, dám thay đổi và thích nghi nhanh. Điều này đúng trong mọi công việc:

• Chọn mẫu máy mới để nhập về
• Xây dựng chính sách đại lý mới
• Xây dựng chiến dịch marketing
• Sắp xếp luồng kho và nhập hàng

Làm việc theo cách này không phải ai cũng phù hợp. Nhiều người sẽ cảm thấy thoải mái hơn ở môi trường ổn định, ít thay đổi và ít rủi ro hơn. Starker phù hợp với những ai:

• Trân trọng việc thử nghiệm
• Thích cảm giác hồi hộp khi bắt đầu dự án mới
• Có đủ bản lĩnh và khả năng phục hồi để phát triển trong môi trường nhiều thách thức

Nếu bạn thấy hứng khởi trước những điều chưa chắc chắn, có lẽ bạn sẽ phát triển tốt ở đây.

Làm tốt vừa đủ — và cách chia tay tử tế

Ở Starker, làm việc chăm chỉ không phải tiêu chí — kết quả mới là. Người chỉ đạt mức vừa đủ, dù rất cố gắng, không phải lý do để ở lại Đội hình trong mơ. Khi bài kiểm tra giữ người (Keeper test) cho câu trả lời là "không", chúng tôi chia tay sớm, rõ ràng và tử tế: nói thẳng lý do, kèm gói hỗ trợ thôi việc rõ ràng — một tháng lương, cộng thêm một tháng cho mỗi hai năm làm việc. Đó là cái giá để mọi người dám nói thật và để đội luôn mạnh — không phải sự lạnh lùng.

Sửa nhanh hơn ngăn lỗi

Starker không dựng quy trình để phòng mọi lỗi có thể xảy ra — vì quy trình sinh ra để ngăn 1% người làm sai sẽ trói 99% người làm đúng. Chúng tôi chọn làm lỗi lộ ra nhanh và sửa nhanh. Chỉ hai ranh giới là tuyệt đối: không làm điều gây hậu quả không thể đảo ngược (an toàn, khoản tiền lớn, pháp lý) và không làm điều trái đạo đức hay pháp luật. Trong ranh giới đó, hãy tự quyết và tự chịu trách nhiệm.

Thăng chức và phát triển

Một người được thăng chức khi đủ cả ba điều: công việc mới đủ lớn để cần người đó; người đó đã xuất sắc ở vai hiện tại; và người đó là hình mẫu của văn hoá Starker. Thiếu một trong ba thì chưa. Starker không lập kế hoạch sự nghiệp hộ ai — chúng tôi phát triển con người bằng cách cho họ đồng đội giỏi và bài toán lớn; phần còn lại thuộc về chính họ.

Lương: một con số, top thị trường

Với mỗi người, chúng tôi trả mức cao nhất trong ba con số: họ có thể kiếm được bao nhiêu ở nơi khác; thay thế họ tốn bao nhiêu; và chúng tôi sẵn sàng trả bao nhiêu để giữ họ. Lương được xét lại theo giá thị trường của chính người đó — không theo quỹ chung, không phụ thuộc năm công ty lãi hay lỗ. Starker không có tháng 13, không thưởng lễ, không thưởng theo chỉ tiêu: toàn bộ dồn vào lương, để không ai phải làm việc vì củ cà rốt treo cuối năm.

Chuyện Vua Thỏ và củ cà rốt. Bầy thỏ thiếu ăn vì vài con lười. Vua Thỏ không xử lý thỏ lười mà đi chế cà rốt. Thưởng con chăm chỉ — cả bầy học cách diễn trước mặt vua. Thưởng theo số lượng — vét sạch bãi cỏ gần nhà, không con nào đi tìm bãi mới. Thưởng gấp đôi cho con tốt bụng — lòng tốt thành trò lấy lòng. Phát cà rốt trước khi làm — không con nào làm nữa. Mỗi củ cà rốt dạy cả bầy một bài học sai, và bầy thỏ giỏi dần biến thành bầy thỏ diễn.

Bài học cho Starker: bệnh là thỏ lười trong đội, thuốc là chia tay tử tế và nói rõ bối cảnh — không phải cà rốt. Một bầy toàn thỏ giỏi, được trả đúng giá và hiểu vì sao phải đi tìm bãi cỏ mới, thì không cần ai treo cà rốt. Đó là lý do Starker chọn một con số lương thay vì thưởng.

Giá trị thật là ai được thưởng, thăng chức và cho nghỉ

Nhân viên không tin điều Giám đốc viết, họ tin việc Giám đốc làm. Tài liệu này nói Starker trọng người thẳng thắn — nhưng nếu người hay nói thật bị gạt ra, còn người im lặng dễ bảo được tăng lương và thăng chức, thì cả đội sẽ hiểu giá trị thật của công ty là "im lặng cho an toàn", dù tài liệu viết gì đi nữa. Vì vậy, mỗi lần Starker tăng lương cho ai, thăng chức ai hay chia tay ai, người quyết định phải tự hỏi: quyết định này dạy cả đội điều gì? Nếu việc làm và tài liệu lệch nhau, phải sửa một trong hai — không để hai thứ đó khác nhau.

Tuyệt vời – và luôn tốt hơn nữa

Starker đã đi một chặng đường kể từ ngày gửi chiếc máy đầu tiên vào năm 2019. Nhưng chúng tôi vẫn còn cách xa mục tiêu mà mình muốn đạt được trong tương lai.

Vì vậy, chúng tôi đặc biệt coi trọng việc xây dựng "Đội hình sáng chói trong mơ", đặt con người lên trên quy trình và tạo ra môi trường nơi mỗi người đều cảm thấy mình có trách nhiệm góp phần giúp công ty ngày càng tốt hơn.

Chúng tôi tin rằng cách làm này là con đường bền vững nhất để đạt đến sự xuất sắc và thành công lâu dài.

Ba điều trên phải làm theo đúng thứ tự. Trước hết là nâng mật độ tài năng: chỉ tuyển và giữ người xuất sắc. Rồi mới tăng sự thẳng thắn: khi quanh ta toàn người giỏi, góp ý thẳng mới được đón nhận thay vì gây tổn thương. Và chỉ đến lúc đó mới bỏ bớt kiểm soát: trao tự do cho những người đã chứng minh mình xứng đáng. Làm ngược thứ tự — bỏ quy tắc trước khi có đội ngũ mạnh — là tự làm hỏng công ty.

Chúng tôi cũng không xem văn hoá là thứ để giữ nguyên và bảo tồn. Ngược lại, chúng tôi luôn tìm cách cải thiện và nâng cấp nó.

Mỗi nhân viên mới gia nhập đều góp phần định hình cách chúng tôi làm việc — mang đến góc nhìn mới, cách làm mới và giúp cả đội đạt được nhiều thành quả hơn cùng nhau.

Khi văn hoá tốt hơn:

• Đại lý và người thợ được phục vụ tốt hơn
• Nhân viên làm việc hiệu quả hơn
• Nhà cung cấp và đối tác hợp tác tốt hơn

Tất cả những điều đó tạo nên tăng trưởng và thành công lâu dài.

Đó là cách chúng tôi giải phóng sức lao động và đem hạnh phúc cho thế giới — đồng thời xây dựng một doanh nghiệp thực sự thành công.

Và giống như từ những ngày đầu chúng tôi xây dựng văn hoá này, một câu nói của Antoine de Saint-Exupéry, tác giả "Hoàng tử bé", vẫn chỉ cho chúng tôi con đường:

Với chúng tôi, "biển cả" ấy chính là: một thế giới nơi con người không còn bị công cụ cản trở sức lao động của mình.

Trao phản hồi

1. Aim to Assist: Mục đích là hỗ trợ

Phản hồi phải được trao với ý định tích cực. Nói ra phản hồi chỉ để xả hết bực mình trong lòng, chủ đích gây tổn thương người khác, hay giở thủ đoạn cá nhân là không được chấp nhận. Giải thích rõ thay đổi hành vi sẽ có ích cho người nhận và công ty như thế nào, chứ không phải là để giúp cho bản thân người phản hồi.

"Bạn cứ lấy tay khều răng trong cuộc họp với đối tác làm tôi thật khó chịu" không phải là phản hồi phù hợp.

Cách phản hồi hợp lý là: "Nếu bạn đừng lấy tay khều răng trong cuộc họp với đối tác, họ sẽ thấy bạn là người chuyên nghiệp, và chúng ta sẽ tạo được mối quan hệ vững vàng với họ."

2. Actionable: Có thể thực hiện

Phản hồi của bạn phải chú trọng vào việc người nhận có thể làm gì khác đi. Trong trường hợp họp báo cáo:

• Phản hồi chưa tốt: "Em báo cáo chưa rõ ràng."
• Phản hồi tốt hơn: "Em đang nói quá nhiều chi tiết vận hành, nên phần kết luận chính bị chìm."
• Hay thậm chí tốt hơn nữa có thể là: "Lần sau em chốt ngay 3 ý: tình hình hiện tại, vấn đề lớn nhất, và đề xuất xử lý. Sau đó mới mở phần chi tiết nếu cần."

Phản hồi phải chỉ ra hành động cụ thể mà người nhận có thể thay đổi ngay, thay vì chỉ nhận xét chung chung.

Nhận phản hồi

3. Appreciate: Trân trọng

Bản chất tự nhiên của con người khi nhận lãnh chỉ trích là đưa ra lời bào chữa hoặc tự vệ; tìm cách bảo vệ cái tôi và danh tiếng của mình đã thành phản xạ trong tất cả chúng ta.

Khi nhận phản hồi, bạn cần chủ động thoát khỏi phản ứng tự nhiên này, thay vào đó hãy tự hỏi bản thân: "Làm thế nào để có thể thể hiện sự trân trọng với phản hồi bằng cách lắng nghe chăm chú, cân nhắc nội dung phản hồi với tư duy mở, và không tỏ ra phòng thủ hay nổi giận?"

4. Accept or Discard: Đón nhận hay bỏ qua

Làm việc ở Starker bạn sẽ nhận được rất nhiều phản hồi từ rất nhiều người. Bạn được yêu cầu phải lắng nghe và cân nhắc tất cả những phản hồi người ta trao cho bạn.

Nhưng bạn không bắt buộc phải làm theo. Chỉ cần nói "cảm ơn" một cách chân thành.

Cả hai bên trao và nhận phản hồi phải hiểu rằng người nhận phản hồi có toàn quyền quyết định về cách xử lý.

5. Adaptability: Điều chỉnh

Cách truyền đạt và phản ứng của bạn tuỳ theo nền văn hoá mà bạn đang làm việc sẽ giúp bạn đạt được kết quả bạn cần.

Người đứng đầu đi trước

Ở Việt Nam, người ta quen góp ý gián tiếp và ngại nói thẳng với cấp trên. Vì vậy năm nguyên tắc trên chỉ sống được khi người đứng đầu làm trước: Giám đốc và các quản lý chủ động xin phản hồi về chính mình trước khi góp ý cho ai, hỏi thẳng "tôi nên làm gì khác đi để các bạn làm việc tốt hơn?", và cảm ơn công khai trước cả đội người đã nói thật — kể cả khi lời góp ý làm mình khó chịu. Người quản lý phản ứng phòng thủ một lần, cả đội sẽ im lặng nhiều tháng.

Góp ý thì nói riêng; khen thì nói công khai và nêu việc cụ thể. Khi nghe những từ làm mềm như "hơi", "có lẽ", "cũng được", "anh quyết sao cũng được", hãy hỏi lại riêng: "Em nói hơi khó, khó ở chỗ nào, cứ nói thật."